陜煤為啥一口氣接管5家虧損電廠？煤電聯營不再簡單“拉郎配”

       日前，記者從多個消息源獲悉，大唐運城發電公司、大唐石門發電公司、大唐信陽發電公司、大唐信陽華豫發電公司、大唐略陽發電公司，已于近日完成管理權交接。5家電廠的經營管理由中國大唐集團有限公司（以下簡稱“大唐集團”）移交至陜西煤業化工集團有限責任公司（以下簡稱“陜煤集團”），實現控股權與管理權統一。按照部署，陜煤集團下屬陜西長安電力有限公司（以下簡稱“長安電力”）成立了6個移交專項工作組、4個駐廠工作專班，確保過渡期各項工作平穩有序開展。
       中國電力企業聯合會發布的數據顯示，受燃料成本大幅上漲等因素影響，2021年8月以來大型發電集團煤電板塊整體虧損，8月-11月部分集團煤電板塊虧損面達到100%。大唐發電近日公布的業績預告稱，預計2021年度實現歸屬于上市公司股東扣除非經常性損益后的凈利潤約為-116億元到-97億元。在此背景下，陜煤集團一口氣接管5家電廠，為何要接？能不能接？怎么來接？
（來源：中國能源報 記者：朱妍 楊曉冉）
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目標：明年扭虧為盈
       “略陽電廠始建于上世紀六十年代末，現有兩臺33萬千瓦熱電聯產燃煤發電機組。石門、信陽電廠都是上世紀九十年代建成，信陽兩臺66萬機組還是最早投產的一批超超臨界機組。運城電廠2007年11月投產，配置2×600兆瓦空冷燃煤機組。”一位業內人士告訴記者，其先后調研過其中4家電廠，日子普遍不太好過。“這些電廠也是所在地主力機組，一個共同點是長期虧損。尤其去年，經營壓力隨著煤價上漲持續加重。”
       另有陜西當地人士透露，作為2012年由陜煤集團與大唐集團通過資產重組的5家企業，控股方為陜煤集團。但由于種種原因，所有權與管理權長期分離。“5家電廠資產負債率高企，資金鏈幾乎斷裂。據了解，陜煤接管之后首要任務就是降負債、促經營。”
       長安電力官方微信顯示：“下一步集團相關部門將進一步加強與5家電廠溝通力度，壓實集團上下游產業鏈，發揮集團在煤電聯營方面的優勢，加大上下聯動協作，抓住最后一個月‘迎峰度冬’有邊際效益和國家能源保供的機遇，保障最佳燃料煤供應，保障機組能發盡發，確保各電廠今年實現正現金流，明年實現扭虧為盈的管理權理順目標。”
       一位陜煤集團內部人士表示，目前，5家電廠職工隊伍穩定，安全生產運行平穩。陜煤集團接管主要有以下變化：一是通過兩大集團共同注資，財務成本大幅下降。二是有助于進一步發揮煤電聯營優勢，5家電廠燃料全部由陜煤集團供應，發電成本大幅下降。三是所有權與管理權統一，企業管理目標將更加明晰，煤電聯營效果有望充分體現。
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接管有據可循也有基礎
       迫于經營壓力，近年來，電廠出售低效資產的案例很多，煤企跨領域接管電廠案例卻不常見。此舉意欲何為？接管有無難度？
       “一個有困難，一個有想法，一拍即合。做法也符合國家政策，2020年6月發布的《關于做好2020年重點領域化解過剩產能工作的通知》提出，支持煤炭企業建設坑口電廠、發電企業建設煤礦，鼓勵通過一體化運營、股權合作等多種方式發展煤電聯營。電廠所在的山西、陜西、湖南等地，還都屬于煤電產能過剩省份，在各地挑選一家電廠進行管理權轉讓，示范效應明顯。”上述人士將其看作煤電聯營的一次“深度嘗試”，體現了大唐集團務實開明的態度，以及陜煤集團對電力管理的成熟和自信。
       中央財經大學煤炭上市公司研究中心主任邢雷認為，煤企接管電廠有據可循也有基礎。“類似模式是有成功案例的。如原同煤集團接盤漳澤電力，后者一度被外界認為很難擺脫困境，事實證明后續發展很不錯。國家能源集團下屬國華錦界電廠，有了煤礦加持，即便煤價上漲也能盈利。陜煤本來就經營著電力板塊，積累了一定經驗，加上從內部合理調配煤炭資源，解決燃料供應困難，實現扭虧為盈是有希望的。”
       “不過，這些電廠運營年限較久，包袱相應較重。比如從央企轉移到地方國企，人員會不會出現抵觸情緒，如何平穩過渡？”邢雷同時提醒，需妥善解決資產處置、人員安置等現實問題。國際歐亞科學院院士牛東曉表示，電力作為技術密集型行業，對專業性要求高。煤電聯營電廠的運營更為復雜，既要懂得煤炭業務，又要掌握發電專業，對日常管理、職工隊伍等都是考驗。
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煤電聯營不再簡單“拉郎配”
       陜煤集團接管5家電廠備受煤、電行業關注。在多位人士看來，此舉不失為煤電聯營“破冰之旅”邁出的實質性一步。
       華北電力大學教授袁家海表示，煤電聯營雖然受到政策鼓勵，但長期以來未能擺脫行政方式的“拉郎配”，難以真正發揮作用。“這次雙方你情我愿的市場行為是一次很好嘗試，可實現資源有效整合。比如，‘兩湖一江’地區運輸較難、煤價偏高，地處湖南的電廠常年嚴重虧損。而陜煤集團有能力通過浩吉鐵路保障燃料供應，推動解決成本和電價倒掛問題。反過來，任何一方都不可能長期風光，陜煤集團也是多點布局，為自己的煤尋找相對穩定的市場空間。未來一旦出現煤炭經營形勢下滑，可以把便宜的煤變成更有附加值的電，而且電廠和煤礦都是自己的，內部也能更好控制成本。”
       據記者了解，煤電聯營政策初衷，是通過戰略合作、相互持股、資產融合等方式，將外部煤、電矛盾內部化，以集團行政手段提高供應鏈管理效率，實現產業鏈上下游兩個行業利潤平滑波動，在一定程度上緩解煤電矛盾，近年來相關項目數量也在增加。但實際成效并不盡如人意，真正保持盈利的項目更是鳳毛麟角，原因就在于，沒有遵照市場為主、企業自愿的原則。
       “在當前形勢下，煤炭企業和發電企業更有必要緊密聯系，放大各自優勢、合力提高競爭力。但我們更提倡產業鏈的聯合管理，保持發展運營穩定，共同創造出新的利潤，而不是某一方單打獨斗。”牛東曉還稱，緩解燃料壓力，不等于不考慮煤電生產成本。在后續運營中，煤炭企業同樣要做好內部成本管理，并加強研究吃透電價政策。